許多企業(yè)的管理者，期望CRM中可以管理到銷售人員的日常工作，并可以從中尋找考核工作情況的依據(jù)。甚至有的管理者想要一種類似GPS定位追蹤的功能，想要強(qiáng)制性的了解業(yè)務(wù)員在哪里，干了些什么。面對(duì)這樣的需求，我很明確的客戶，對(duì)不起，我們不會(huì)去做。
首先先不論從技術(shù)層面是否可行，單從道德層面，就是不予推崇的。更何況這樣的企業(yè)管理方法，是否會(huì)讓員工產(chǎn)生莫大的抵觸心理，最終得不償失呢？拒絕了客戶的需求后，我們會(huì)告訴他，您想要了解業(yè)務(wù)員的實(shí)時(shí)定位，無非就是無法知道他們的日常工作情況，將外在軍令有所不受，何況業(yè)務(wù)員人數(shù)眾多，更難以管理。知道他們的行為軌跡是下下策，想要管理要業(yè)務(wù)員，還有許多可行的辦法。況且，管理的目的是提高工作效率，最終提升企業(yè)效益，不一定非要繞一大圈。我們有更好的解決辦法，幫助您管理好業(yè)務(wù)員日常工作。
管理學(xué)上有一句名言：能測(cè)量的才能管理，在CRM領(lǐng)域這一道理也同樣適用，有不少關(guān)于CRM的研究報(bào)告都一致指出，績效管理是CRM成功的一個(gè)重要因素。
你該如何知道自己的CRM績效管理是優(yōu)是劣呢？從整體上，CRM的績效管理可以演化為四個(gè)階段：
階段1 尚未成型的績效管理
一般公司都會(huì)從這個(gè)階段開始，并持續(xù)一段時(shí)間。這個(gè)階段并不意味公司沒有任何測(cè)量機(jī)制，只是體系不完整或沒有什么顯著效果。例如互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的部分原因就是由于缺少有實(shí)踐意義的測(cè)量體系所造成的（一味注重眼球效應(yīng)，而忽視了現(xiàn)金流的管理）。
階段2 為了測(cè)量而測(cè)量
在這一階段中，公司開始測(cè)量所有能測(cè)量的東西。曾有一家公司的管理人員表示，他們測(cè)量了不下400種不同的面向客戶度量。這是一個(gè)驚人的數(shù)字，而存在的問題也很明顯，面對(duì)如此多的測(cè)量數(shù)據(jù)，你就很難去找出哪幾種是真正重要的，它們之間又如何相互影響。如果你也是為了測(cè)量而測(cè)量，那就給出了一個(gè)明確的信號(hào)，你需要盡快過渡到第三階段，即平衡計(jì)分卡階段。
階段3 平衡記分卡
平衡記分卡是通過專注于精簡的、不同種類的測(cè)量來獲取成功。它通常圍繞三個(gè)方面展開——測(cè)量財(cái)務(wù)狀態(tài)來評(píng)估企業(yè)目前的成功與否；測(cè)量客戶與流程來評(píng)估企業(yè)的效率高低；測(cè)量創(chuàng)新與成長潛力來評(píng)估企業(yè)的未來發(fā)展。平衡記分卡是一種高效的方法，通過精簡的（大約20-25種）測(cè)量指標(biāo)來提供相對(duì)平衡、全面的考核。雖然大多數(shù)的公司都可以采用平衡記分卡方式，但它也有一個(gè)短板，有些大型公司的經(jīng)理人只是關(guān)注短期的測(cè)量來加強(qiáng)季度報(bào)表的表現(xiàn)，因?yàn)檫@決定著他們的獎(jiǎng)金或其它獎(jiǎng)勵(lì)。為了克服這種短期的視角，你需要向第四階段-系統(tǒng)化價(jià)值推動(dòng)去發(fā)展。
階段4 系統(tǒng)化價(jià)值推動(dòng)
這是績效管理演化過程中的最終階段。只有了解價(jià)值如何被創(chuàng)建，各種價(jià)值之間的內(nèi)在聯(lián)系，才能確保企業(yè)經(jīng)理人從長期的角度去管理CRM績效。比如豐田汽車就是通過圍繞客戶為中心展開的長期規(guī)劃方式來提升了更大的盈利能力。價(jià)值推動(dòng)分析和基于價(jià)值的管理并不像制定平衡記分卡那樣容易，但它能更好地協(xié)調(diào)長期與短期的得失權(quán)衡。
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