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銷售易:下一階段中國SaaS企業(yè)如何破繭實(shí)現(xiàn)可規(guī)模增長? - CRM大咖專訪

投稿人·CRM中國 2021-11-19 08:45:01 226
CRM系統(tǒng)軟件
SaaS沉浮近十載,能突破重圍的企業(yè)有何共同特質(zhì)?

當(dāng)前,資本市場的預(yù)期和認(rèn)知又發(fā)生了哪些變化?

如何通過數(shù)字化手段管理核心指標(biāo),提升客戶體驗(yàn)?

6月10日,來自國內(nèi)SaaS企業(yè)、投資機(jī)構(gòu)、媒體的5位嘉賓——銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤、北森創(chuàng)始人兼CEO紀(jì)偉國、GrowingIO創(chuàng)始人兼CEO張溪夢、經(jīng)緯中國合伙人熊飛、崔牛會(huì)創(chuàng)始人崔強(qiáng),齊聚在銷售易北京總部,通過線上直播的形式,共同探討了“下一階段,中國SaaS企業(yè)如何破繭,實(shí)現(xiàn)可規(guī)模增長“的話題,以歷史為鏡、以需求為引、以客戶為中心,探討中國SaaS企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展之路。


在2個(gè)多小時(shí)的直播中,幾位嘉賓分別從外部的宏觀環(huán)境變遷和資本認(rèn)知變化,以及企業(yè)內(nèi)部的精細(xì)化和數(shù)字化運(yùn)營等角度對(duì)SaaS行業(yè)發(fā)展進(jìn)行了靈魂發(fā)問。在此,小易精心為大家整理了各位嘉賓的回答,希望能為同屬于SaaS行業(yè)的你帶來一些思考與幫助。

外部——資本和行業(yè)

關(guān)注點(diǎn)一:從2016年下半年一直到2018年的下半年,對(duì)于SaaS行業(yè)來說,是一個(gè)資本的逃離期,為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀態(tài)? SaaS 公司的增長出了哪些問題?在這段時(shí)間段,各位都做了哪些調(diào)整?

1、崔強(qiáng)Q:從最早涉足ToB至今,經(jīng)緯的投資策略和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)有哪些改變?

熊飛A:經(jīng)緯從2012、2013年的時(shí)候開始投企業(yè)服務(wù)賽道,那時(shí)候海外有Salesforce等公司進(jìn)行對(duì)標(biāo),所以當(dāng)時(shí)關(guān)注的更多是大的方向和產(chǎn)品,然后我們從國內(nèi)去找這些方向和好的產(chǎn)品,包括銷售易、北森、GrowingIO等都不錯(cuò);到2018年方向開始轉(zhuǎn)變,更為關(guān)注商業(yè)化、標(biāo)桿客戶的使用情況等。簡單說,過去是切蛋糕,現(xiàn)在我們更為關(guān)注蛋糕的奶油和口感。

2、崔強(qiáng)Q:那時(shí)銷售易已經(jīng)在做自己的PaaS 平臺(tái),在資本的低潮期堅(jiān)持重投入,當(dāng)時(shí)的判斷是什么?如果重來一遍,會(huì)是什么樣的選擇?

史彥澤A:銷售易2015年開始做PaaS。做的原因是CRM是一個(gè)流程化很強(qiáng)的產(chǎn)品,我們要為客戶的流程服務(wù),因此,客戶的聲音最為關(guān)鍵,當(dāng)時(shí)在服務(wù)過程中,我們發(fā)現(xiàn)很多中大型客戶的個(gè)性化需求用標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS產(chǎn)品難以支撐,所以做PaaS勢在必行。

對(duì)于PaaS,我們投入了很多的資金和人力去開發(fā),如果再來一遍,我們肯定還會(huì)干,因?yàn)槲覀兪且钥蛻魹橹行奶峁┓?wù)的,而客戶需求就擺在那兒。

3、崔強(qiáng)Q: 北森錨定了大客戶方向,并從單一產(chǎn)品線延展到多產(chǎn)品線,考慮邏輯是什么?

紀(jì)偉國A:一方面從業(yè)務(wù)角度看,這是和人力資源業(yè)務(wù)本身相關(guān)的,人力資源天生是一個(gè)多模塊的業(yè)務(wù);另一方面從客戶角度看,客戶出于安全、數(shù)據(jù)等方面的考慮,更習(xí)慣于從一個(gè)廠商購買所需求的全部產(chǎn)品,所以單一產(chǎn)品沒有生存空間,必須要向多產(chǎn)品線和一體化發(fā)展。

4、崔強(qiáng)Q:從0 到1 ,GrowingIO 在這個(gè)資本周期里經(jīng)歷了什么?

張溪夢A:從很幸運(yùn)、很嗨再到比較糾結(jié)。GrowingIO在2015年的時(shí)候開始創(chuàng)業(yè),最初總體來看我們很幸運(yùn),首先在融資方面,當(dāng)時(shí)資本主要看大方向、產(chǎn)品價(jià)值以及創(chuàng)始人經(jīng)驗(yàn)等,國內(nèi)市場也十分火熱,我們的融資比較順利;然后在產(chǎn)品端,我們沒有盲目擴(kuò)大品類,而是集中做線上網(wǎng)站和APP的數(shù)據(jù)分析,用戶也很愛用。從2016年開始,競爭開始變得更為激烈,客戶的需求也越來越復(fù)雜,就需要我們開始進(jìn)行階段性升級(jí)。

關(guān)注點(diǎn)二:2019年對(duì)于SaaS行業(yè)是一個(gè)回歸年,市場和資本逐漸回暖,回看各自的經(jīng)歷,如何看行業(yè)的轉(zhuǎn)變?

崔強(qiáng)Q:三位在美國都可以找到對(duì)標(biāo)的產(chǎn)品,中國又是一個(gè)極其特殊的環(huán)境,照搬必然會(huì)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn),兩個(gè)市場有哪些不同?

史彥澤A:首先是認(rèn)知方面,美國的市場已經(jīng)成熟,客戶對(duì)于流程和軟件的認(rèn)知十分清晰,客戶內(nèi)部也有專業(yè)懂軟件的人,廠商進(jìn)入市場難度較低,而國內(nèi)對(duì)于SaaS的認(rèn)知還處于初級(jí)階段,廠商的教育和服務(wù)成本都很高;其次是客戶需求,在美國SaaS產(chǎn)品很細(xì)分,廠商只需要把單點(diǎn)產(chǎn)品做深入即可,客戶其他的需求有其他廠商的產(chǎn)品去滿足,但在國內(nèi)客戶的需求很復(fù)雜,我們又是以客戶為中心,比如我們做CRM,客戶說我們看不到數(shù)據(jù)、報(bào)表,我們就要做BI,有更為復(fù)雜的需求我們還要做平臺(tái),這導(dǎo)致軟件開發(fā)的成本很高。這兩個(gè)因素造就了國內(nèi)和美國市場的路徑不同。

紀(jì)偉國A:一方面,美國的客戶可以接受用你的主體軟件,然后用其他廠商的軟件搭配,但中國的客戶不接受;另一方面,中國的廠商也不太接受在客戶那里存在其他品牌的威脅,就把客戶的所有需求都做了,因此中國的競爭更慘烈。

張溪夢A:第一,美國廠商的產(chǎn)品是固化和標(biāo)準(zhǔn)化的,但國內(nèi)沒有標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的體系;第二,SaaS產(chǎn)品在國內(nèi)的挑戰(zhàn)比較大,因?yàn)楹芏啻笃髽I(yè)都是定制化開發(fā),而我們做SaaS其實(shí)更多應(yīng)該是我們?nèi)ザx標(biāo)準(zhǔn)的流程,所以和客戶有分歧,這就造成了需求的倒掛;第三,美國軟件很多,客戶可以組合使用,但國內(nèi)選擇沒有那么多,需要單個(gè)廠商解決所有的問題。

關(guān)注點(diǎn)三:對(duì)于新基建和數(shù)字化這波紅利,各位如何去跟進(jìn)?

1、崔強(qiáng)Q:新基建的投入都在大型行業(yè)和領(lǐng)域,SaaS 在與傳統(tǒng)IT 供應(yīng)商之間競爭會(huì)有優(yōu)勢嗎?似乎格局早已經(jīng)形成,SaaS廠商如何入局,又如何破局?

史彥澤A:首先,在跟進(jìn)方面,我們要做的是用新技術(shù)去服務(wù)客戶不變的價(jià)值鏈條,比如,銷售易有很多制造業(yè)的客戶,他們?cè)械臉I(yè)務(wù)價(jià)值鏈條其實(shí)沒有變,變的是外部的技術(shù),我們和客戶在共同思考的問題是,新的技術(shù)會(huì)對(duì)價(jià)值鏈產(chǎn)生多大的影響,以及怎樣利用新技術(shù)去服務(wù)原有的價(jià)值鏈;然后是競爭和入局的問題,很多大企業(yè)用的是傳統(tǒng)IT供應(yīng)商的軟件和服務(wù),產(chǎn)品比較固化,但隨著時(shí)代發(fā)展,這些大企業(yè)的客戶也在倒逼他們?nèi)ゲ粩喔潞透淖?,以適應(yīng)不斷變化的需求,因此在以客戶為中心、滿足客戶需求變化的靈活性方面,云端的SaaS廠商更有優(yōu)勢,未來更有機(jī)會(huì)入局到這些大的行業(yè)和企業(yè)當(dāng)中。

紀(jì)偉國A:我們一直在做大客戶,因此一直在局里PK,今年的疫情,使得很多大企業(yè)對(duì)于數(shù)字化的接受程度更高,因?yàn)镾aaS產(chǎn)品相較于定制開發(fā),無論是購買還是更新的成本都更低,唯一的弊端是有的大企業(yè)不接受云,這個(gè)比例大概是七成的企業(yè)可以接受。然后在企業(yè)內(nèi)部,我們的軟件主要面向HR,接受度還好,主要是IT部門接受度低,他們更希望自己去管理這些軟件。

張溪夢A:我們主要做數(shù)據(jù)分析,可以理解為工具,國內(nèi)數(shù)字化的浪潮在疫情后明顯改變,比如原來客戶大概有百分之十在做數(shù)字化,現(xiàn)在每家都在做,而很多企業(yè)在預(yù)算上都不設(shè)置上限,因此現(xiàn)在國內(nèi)的數(shù)字化發(fā)展非常正面。而且有一個(gè)概念是數(shù)字孿生,客戶現(xiàn)在想把線下流程搬到線上都做一遍,對(duì)于這些流程,很多客戶都希望能夠通過數(shù)據(jù)分析看到結(jié)果,所以對(duì)我們來說也是一個(gè)很大的機(jī)會(huì)。

內(nèi)部——組織和運(yùn)營

關(guān)注點(diǎn)四:一個(gè)健康的SaaS 企業(yè)應(yīng)該長什么樣?應(yīng)該關(guān)注哪些核心指標(biāo)?

1、崔強(qiáng)Q:從投資邏輯來看,投資人最關(guān)注哪些指標(biāo)?通過哪些數(shù)據(jù)指標(biāo)來判斷一家SaaS企業(yè)的健康度和可成長性?

熊飛A:過去很多投資人對(duì)于企業(yè)可能更多關(guān)注是否“長得胖”,去給企業(yè)“稱重”,現(xiàn)在越來越多的投資人開始關(guān)注企業(yè)是否“長得壯”,關(guān)注ROI等數(shù)值指標(biāo),因?yàn)槲覀兺ㄟ^觀察發(fā)現(xiàn),“小而強(qiáng)”容易變得“大而強(qiáng)”,但“大而胖”想變得“大而強(qiáng)”就很困難。

具體來說我們比較關(guān)注四點(diǎn):1、續(xù)約率和金額續(xù)約率,做中大型客戶的要在80%以上,做中小客戶的要在70%左右;2、LTV(用戶終身價(jià)值),也就是用戶長期生命價(jià)值比上成本是多少;3、看毛利率,好的企業(yè)毛利率應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平;4、客單價(jià),要做到每年逐步增長。

2、崔強(qiáng)Q:當(dāng)前企業(yè)在管理時(shí)更關(guān)注哪些問題?主要抓哪些關(guān)鍵指標(biāo)?

史彥澤A:第一,剛才熊總說的那些核心指標(biāo),對(duì)于企業(yè)管理來說都很重要;第二,是企業(yè)如何做到一開始就“長得壯”,我的核心感受是,一開始整個(gè)SaaS市場很熱鬧,沒人看這些指標(biāo),因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家感覺中國和美國不一樣,市場上很多資方和競爭對(duì)手都是只“稱重”,導(dǎo)致我們內(nèi)部都產(chǎn)生了自我懷疑,考慮是否“虛胖”高于“長壯”,這說明當(dāng)外部的考核指標(biāo)一旦走偏,內(nèi)部的運(yùn)營就會(huì)偏離。從2018年開始,SaaS企業(yè)才逐漸回歸商業(yè)本質(zhì),去關(guān)注這些一早就知道的正確指標(biāo),并在內(nèi)部用數(shù)字化的手段和能力去處理“虛胖”的部分。

關(guān)注點(diǎn)五:增長是每家SaaS公司的核心訴求。如何實(shí)現(xiàn)可規(guī)??蓮?fù)制的增長,什么樣的增長方式才是適合中國SaaS企業(yè)的方式?

崔強(qiáng)Q:企業(yè)發(fā)展到什么時(shí)間點(diǎn),可以判斷到了規(guī)?;l(fā)展的關(guān)口?我們常聽到PMF(產(chǎn)品/市場契合點(diǎn))這個(gè)詞,各位如何判斷公司已達(dá)到產(chǎn)品和市場的契合?

張溪夢A:我們現(xiàn)在面對(duì)的不是單個(gè)產(chǎn)品的PMF,而是多個(gè)產(chǎn)品線,就像一群孩子,他們的成長階段各不一樣,在美國,是單個(gè)產(chǎn)品做到極致,而我們是同時(shí)做好多個(gè),所以我認(rèn)為在PMF上,需要我們不斷改進(jìn)和提升,以適應(yīng)市場和客戶的需求。

紀(jì)偉國A:北森的新產(chǎn)品出來以后會(huì)先做假設(shè),找十個(gè)客戶來實(shí)驗(yàn),過可用性階段,在這個(gè)階段銷售不介入;第二階段是低價(jià)賣給20-50家客戶,完全由產(chǎn)品部門去賣,仍不讓銷售介入,這樣客戶的需求能夠直接反應(yīng)給產(chǎn)品去改進(jìn);第三階段是定價(jià),我們差不多知道市場和客戶情況,讓銷售去賣,一年能達(dá)到100-200家的客戶數(shù)量。單個(gè)產(chǎn)品的全部流程走下來基本要3年左右。

史彥澤A:首先,我們要找到每個(gè)單一產(chǎn)品線的PMF;另外,我們選取的目標(biāo)市場和產(chǎn)品需要互相驗(yàn)證,因此在PMF方面,我們需要客觀清晰的知道客戶群體和需求,等這些都探索完畢再去拓展市場。另外除了PMF,我們也要去計(jì)算產(chǎn)品推向市場后的各種指標(biāo)如何。

關(guān)注點(diǎn)六:規(guī)模擴(kuò)張和保持健康的成本,該如何選擇?究竟應(yīng)該是不計(jì)成本地?cái)U(kuò)張規(guī)模,還是尋求成本和效率的平衡?

1、崔強(qiáng)Q:在營銷和銷售體系的搭建上,踩過什么坑?如何打造一個(gè)市場/銷售的運(yùn)營利器,來降低獲客成本、提升轉(zhuǎn)化?

史彥澤A:1)調(diào)整意識(shí)找對(duì)人,原來會(huì)從很多大公司招人,但經(jīng)驗(yàn)表明很多人的優(yōu)秀履歷是建立在原有公司成功的平臺(tái)體系下的,并不代表他們本身有搭建體系的意識(shí)以及會(huì)去搭建這套體系,所以去哪找到會(huì)搭建體系的人很重要;2)獲得一致性理解,體系搭建是一把手工程,當(dāng)你要去實(shí)施的時(shí)候,業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人可能會(huì)告訴你這不如做業(yè)績重要,這時(shí)候你要去說服他們同意,因?yàn)榈犬a(chǎn)品和市場契合完畢,業(yè)務(wù)要準(zhǔn)備規(guī)模增長的時(shí)候,沒有體系的支撐是轉(zhuǎn)不起來的。

2、崔強(qiáng)Q:客戶成功與否決定了一家SaaS公司的生死,請(qǐng)談?wù)勅绾瓮ㄟ^數(shù)字化和精細(xì)化運(yùn)營提高客戶留存、降低客戶流失?

張溪夢A:1)在實(shí)施階段,要告訴客戶項(xiàng)目存在挑戰(zhàn),并堅(jiān)持給客戶的實(shí)施和服務(wù)做到位;2)要有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn),在規(guī)范的時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)去完成;3)頂層的認(rèn)知很重要,比如我們有兩套軟件,第二套還沒上線,這不是軟件的問題,而是管理層要有堅(jiān)定的決心去替換原有的流程,這也需要一定的時(shí)間。

3、崔強(qiáng)Q:北森很早就開始搭建客戶成功團(tuán)隊(duì)了,能否談?wù)勗谟脩舻娜芷诠芾砩嫌泻涡牡茫?br />
紀(jì)偉國A:早期我們覺得有客戶成功的團(tuán)隊(duì)就可以了,后來發(fā)現(xiàn)不夠;第二階段,是全員客戶成功,從售賣到交付,貫穿和客戶接觸的每個(gè)節(jié)點(diǎn);后來又發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題,如果是產(chǎn)品和市場不匹配,那后面都很難,所以我們又上溯到戰(zhàn)略層面,去選擇正確的市場。最后發(fā)現(xiàn)客戶成功其實(shí)是整個(gè)公司的一盤棋。

關(guān)注點(diǎn)七:組織效率。三位的公司都處在不同的階段,北森規(guī)模在2000人上下,銷售易在700人左右,GrowingIO 在300人左右。組織在不同階段,應(yīng)該關(guān)注哪些內(nèi)容?

1、崔強(qiáng)Q:北森做人力資源,在不同階段,如何做戰(zhàn)略選擇和組織力的調(diào)整?

紀(jì)偉國A:人數(shù)在300人以內(nèi),去關(guān)注人才和業(yè)務(wù);人數(shù)過了500,就產(chǎn)生了組織張力,除了人才,還要關(guān)注目標(biāo)和目標(biāo)對(duì)齊;人數(shù)過了1000,開始產(chǎn)生“法約爾橋”,組織內(nèi)部開始分裂,典型的就是客戶反饋的問題各部門踢皮球?qū)е绿幚淼倪^程很長,這個(gè)階段最重要的是建系統(tǒng)建流程,所有事情按照系統(tǒng)和流程去做。

2、崔強(qiáng)Q:企業(yè)在運(yùn)營進(jìn)入深水區(qū)的階段,投資方還能幫他們做些什么?

熊飛A:能幫助的沒有早期那么多,主要幫助有:1)更新市場情況;2)介紹人和資源,資方就像媒婆,隨著“帥小伙“能力越來越強(qiáng),要給他們介紹更為優(yōu)秀的人和更優(yōu)質(zhì)的資源。

關(guān)注點(diǎn)八:公司運(yùn)營的數(shù)字化程度?

1、崔強(qiáng)Q:三位的公司都是做管理系統(tǒng)工具的。請(qǐng)問你們?cè)谧约汗镜臄?shù)字化管理上,做到了什么樣的水平?自己的公司會(huì)用哪些SaaS軟件?

史彥澤A:CRM我們用自己的產(chǎn)品支撐業(yè)務(wù),這樣也會(huì)在使用中對(duì)我們的產(chǎn)品提出更高的要求;在內(nèi)部協(xié)同上,銷售易整個(gè)產(chǎn)品與企業(yè)微信進(jìn)行了打通,把協(xié)同和流程進(jìn)行了結(jié)合;數(shù)據(jù)分析方面,我們用GrowingIO;在HR、財(cái)務(wù)、安全等方面,也在用北森等各類SaaS產(chǎn)品。

紀(jì)偉國A:我們的CRM、數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)軟件大部分都在云端,整體數(shù)字化做得比較好,所以疫情來了以后對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)沒有任何影響。

張溪夢A:GrowingIO是非常云化的公司,除了CRM在用銷售易,其他的軟件,工程師用的很多,比如軟件研發(fā)、BUG上報(bào)等等,然后類似zoom、人才管理等各種軟件也在用,未來營銷自動(dòng)化等也要做。

關(guān)注點(diǎn)九:增長曲線

1、崔強(qiáng)Q:如果讓各位去畫這十年來公司的增長曲線,會(huì)是一個(gè)什么樣子?導(dǎo)致這樣一條曲線的原因是什么?

史彥澤A:早些年的增長,主要集中在中小企業(yè)市場;近幾年在中大型企業(yè)市場開始攀升,但這是個(gè)很挑戰(zhàn)的過程,投入很大但增速?zèng)]有以前高;未來隨著技術(shù)開發(fā)方面投入的完成,銷售易就能夠服務(wù)一些更大的行業(yè)客戶,因此下個(gè)節(jié)點(diǎn)增速和增長會(huì)逐漸提升。

紀(jì)偉國A:在2013年以前,我們是處于一個(gè)比較穩(wěn)定的發(fā)展階段,到2013年轉(zhuǎn)大客戶之后增長就比較迅速,一直到2019年,隨著團(tuán)隊(duì)、人數(shù)規(guī)模到了一定的階段,我們啟動(dòng)了組織的流程變革,這時(shí)我們正好處于一個(gè)調(diào)整的階段,到2020年,因?yàn)橐咔閷?duì)數(shù)字化的利好,我們看到了一個(gè)更好的預(yù)期。

張溪夢A:過去5年經(jīng)歷了兩個(gè)坎,在第三年產(chǎn)品線復(fù)雜度增加,招了很多特別牛的高管,但管理理念和當(dāng)時(shí)我們的狀態(tài)匹配得不是很好;第四年又進(jìn)入一個(gè)瓶頸,我們需要更多產(chǎn)品服務(wù)客戶,因此對(duì)于多產(chǎn)品線的組織要求又提高了。

2、崔強(qiáng)Q:對(duì)于企業(yè)的變化,投資方有哪些看法?

熊飛A:收入是客戶價(jià)值的變現(xiàn),做客戶價(jià)值就是做長期收入,而做投資的本質(zhì)也是做價(jià)值。投資方和企業(yè)一起踩過很多坑,原來我們更關(guān)注企業(yè)能賣多少,而不是給客戶創(chuàng)造多少價(jià)值,現(xiàn)在投資方不再是去投一個(gè)高估值的公司,而是高價(jià)值的公司。現(xiàn)在,三位的公司都是在做價(jià)值的階段,所以我們投資人的心態(tài)就很穩(wěn)。最后,to B行業(yè)客戶價(jià)值的創(chuàng)造是穩(wěn)扎穩(wěn)打的,因此我們希望看到的曲線也是穩(wěn)扎穩(wěn)打的曲線。

崔強(qiáng):謝謝幾位。我們通過這一系列的討論,試圖找到一家中國的SaaS 企業(yè)從創(chuàng)立到成為獨(dú)角獸,他會(huì)經(jīng)歷哪些階段,中間會(huì)有哪些相似和不同,他們?cè)鲩L的核心是什么?希望能給大家?guī)韱⒌稀?br />
文章來源: http://www.plaidapi.com/nz/253.html

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