SaaS沉浮近十載，能突破重圍的企業有何共同特質？

當前，資本市場的預期和認知又發生了哪些變化？

如何通過數字化手段管理核心指標，提升客戶體驗？

6月10日，來自國內SaaS企業、投資機構、媒體的5位嘉賓——銷售易創始人兼CEO史彥澤、北森創始人兼CEO紀偉國、GrowingIO創始人兼CEO張溪夢、經緯中國合伙人熊飛、崔牛會創始人崔強，齊聚在銷售易北京總部，通過線上直播的形式，共同探討了“下一階段，中國SaaS企業如何破繭，實現可規模增長“的話題，以歷史為鏡、以需求為引、以客戶為中心，探討中國SaaS企業未來的可持續發展之路。


在2個多小時的直播中，幾位嘉賓分別從外部的宏觀環境變遷和資本認知變化，以及企業內部的精細化和數字化運營等角度對SaaS行業發展進行了靈魂發問。在此，小易精心為大家整理了各位嘉賓的回答，希望能為同屬于SaaS行業的你帶來一些思考與幫助。

外部——資本和行業

關注點一：從2016年下半年一直到2018年的下半年，對于SaaS行業來說，是一個資本的逃離期，為什么會出現這樣的狀態？ SaaS 公司的增長出了哪些問題？在這段時間段，各位都做了哪些調整？

1、崔強Q：從最早涉足ToB至今，經緯的投資策略和評估標準有哪些改變？

熊飛A：經緯從2012、2013年的時候開始投企業服務賽道，那時候海外有Salesforce等公司進行對標，所以當時關注的更多是大的方向和產品，然后我們從國內去找這些方向和好的產品，包括銷售易、北森、GrowingIO等都不錯；到2018年方向開始轉變，更為關注商業化、標桿客戶的使用情況等。簡單說，過去是切蛋糕，現在我們更為關注蛋糕的奶油和口感。

2、崔強Q：那時銷售易已經在做自己的PaaS 平臺，在資本的低潮期堅持重投入，當時的判斷是什么？如果重來一遍，會是什么樣的選擇？

史彥澤A：銷售易2015年開始做PaaS。做的原因是CRM是一個流程化很強的產品，我們要為客戶的流程服務，因此，客戶的聲音最為關鍵，當時在服務過程中，我們發現很多中大型客戶的個性化需求用標準化的SaaS產品難以支撐，所以做PaaS勢在必行。

對于PaaS，我們投入了很多的資金和人力去開發，如果再來一遍，我們肯定還會干，因為我們是以客戶為中心提供服務的，而客戶需求就擺在那兒。

3、崔強Q： 北森錨定了大客戶方向，并從單一產品線延展到多產品線，考慮邏輯是什么？

紀偉國A：一方面從業務角度看，這是和人力資源業務本身相關的，人力資源天生是一個多模塊的業務；另一方面從客戶角度看，客戶出于安全、數據等方面的考慮，更習慣于從一個廠商購買所需求的全部產品，所以單一產品沒有生存空間，必須要向多產品線和一體化發展。

4、崔強Q：從0 到1 ，GrowingIO 在這個資本周期里經歷了什么？

張溪夢A：從很幸運、很嗨再到比較糾結。GrowingIO在2015年的時候開始創業，最初總體來看我們很幸運，首先在融資方面，當時資本主要看大方向、產品價值以及創始人經驗等，國內市場也十分火熱，我們的融資比較順利；然后在產品端，我們沒有盲目擴大品類，而是集中做線上網站和APP的數據分析，用戶也很愛用。從2016年開始，競爭開始變得更為激烈，客戶的需求也越來越復雜，就需要我們開始進行階段性升級。

關注點二：2019年對于SaaS行業是一個回歸年，市場和資本逐漸回暖，回看各自的經歷，如何看行業的轉變？

崔強Q：三位在美國都可以找到對標的產品，中國又是一個極其特殊的環境，照搬必然會帶來巨大的風險，兩個市場有哪些不同？

史彥澤A：首先是認知方面，美國的市場已經成熟，客戶對于流程和軟件的認知十分清晰，客戶內部也有專業懂軟件的人，廠商進入市場難度較低，而國內對于SaaS的認知還處于初級階段，廠商的教育和服務成本都很高；其次是客戶需求，在美國SaaS產品很細分，廠商只需要把單點產品做深入即可，客戶其他的需求有其他廠商的產品去滿足，但在國內客戶的需求很復雜，我們又是以客戶為中心，比如我們做CRM，客戶說我們看不到數據、報表，我們就要做BI，有更為復雜的需求我們還要做平臺，這導致軟件開發的成本很高。這兩個因素造就了國內和美國市場的路徑不同。

紀偉國A：一方面，美國的客戶可以接受用你的主體軟件，然后用其他廠商的軟件搭配，但中國的客戶不接受；另一方面，中國的廠商也不太接受在客戶那里存在其他品牌的威脅，就把客戶的所有需求都做了，因此中國的競爭更慘烈。

張溪夢A：第一，美國廠商的產品是固化和標準化的，但國內沒有標準化和規范化的體系；第二，SaaS產品在國內的挑戰比較大，因為很多大企業都是定制化開發，而我們做SaaS其實更多應該是我們去定義標準的流程，所以和客戶有分歧，這就造成了需求的倒掛；第三，美國軟件很多，客戶可以組合使用，但國內選擇沒有那么多，需要單個廠商解決所有的問題。

關注點三：對于新基建和數字化這波紅利，各位如何去跟進？

1、崔強Q：新基建的投入都在大型行業和領域，SaaS 在與傳統IT 供應商之間競爭會有優勢嗎？似乎格局早已經形成，SaaS廠商如何入局，又如何破局？

史彥澤A：首先，在跟進方面，我們要做的是用新技術去服務客戶不變的價值鏈條，比如，銷售易有很多制造業的客戶，他們原有的業務價值鏈條其實沒有變，變的是外部的技術，我們和客戶在共同思考的問題是，新的技術會對價值鏈產生多大的影響，以及怎樣利用新技術去服務原有的價值鏈；然后是競爭和入局的問題，很多大企業用的是傳統IT供應商的軟件和服務，產品比較固化，但隨著時代發展，這些大企業的客戶也在倒逼他們去不斷更新和改變，以適應不斷變化的需求，因此在以客戶為中心、滿足客戶需求變化的靈活性方面，云端的SaaS廠商更有優勢，未來更有機會入局到這些大的行業和企業當中。

紀偉國A：我們一直在做大客戶，因此一直在局里PK，今年的疫情，使得很多大企業對于數字化的接受程度更高，因為SaaS產品相較于定制開發，無論是購買還是更新的成本都更低，唯一的弊端是有的大企業不接受云，這個比例大概是七成的企業可以接受。然后在企業內部，我們的軟件主要面向HR，接受度還好，主要是IT部門接受度低，他們更希望自己去管理這些軟件。

張溪夢A：我們主要做數據分析，可以理解為工具，國內數字化的浪潮在疫情后明顯改變，比如原來客戶大概有百分之十在做數字化，現在每家都在做，而很多企業在預算上都不設置上限，因此現在國內的數字化發展非常正面。而且有一個概念是數字孿生，客戶現在想把線下流程搬到線上都做一遍，對于這些流程，很多客戶都希望能夠通過數據分析看到結果，所以對我們來說也是一個很大的機會。

內部——組織和運營

關注點四：一個健康的SaaS 企業應該長什么樣？應該關注哪些核心指標？

1、崔強Q：從投資邏輯來看，投資人最關注哪些指標？通過哪些數據指標來判斷一家SaaS企業的健康度和可成長性？

熊飛A：過去很多投資人對于企業可能更多關注是否“長得胖”，去給企業“稱重”，現在越來越多的投資人開始關注企業是否“長得壯”，關注ROI等數值指標，因為我們通過觀察發現，“小而強”容易變得“大而強”，但“大而胖”想變得“大而強”就很困難。

具體來說我們比較關注四點：1、續約率和金額續約率，做中大型客戶的要在80%以上，做中小客戶的要在70%左右；2、LTV（用戶終身價值），也就是用戶長期生命價值比上成本是多少；3、看毛利率，好的企業毛利率應該達到什么樣的水平；4、客單價，要做到每年逐步增長。

2、崔強Q：當前企業在管理時更關注哪些問題？主要抓哪些關鍵指標？

史彥澤A：第一，剛才熊總說的那些核心指標，對于企業管理來說都很重要；第二，是企業如何做到一開始就“長得壯”，我的核心感受是，一開始整個SaaS市場很熱鬧，沒人看這些指標，因為當時大家感覺中國和美國不一樣，市場上很多資方和競爭對手都是只“稱重”，導致我們內部都產生了自我懷疑，考慮是否“虛胖”高于“長壯”，這說明當外部的考核指標一旦走偏，內部的運營就會偏離。從2018年開始，SaaS企業才逐漸回歸商業本質，去關注這些一早就知道的正確指標，并在內部用數字化的手段和能力去處理“虛胖”的部分。

關注點五：增長是每家SaaS公司的核心訴求。如何實現可規模可復制的增長，什么樣的增長方式才是適合中國SaaS企業的方式？

崔強Q：企業發展到什么時間點，可以判斷到了規模化發展的關口？我們常聽到PMF（產品/市場契合點）這個詞，各位如何判斷公司已達到產品和市場的契合？

張溪夢A：我們現在面對的不是單個產品的PMF，而是多個產品線，就像一群孩子，他們的成長階段各不一樣，在美國，是單個產品做到極致，而我們是同時做好多個，所以我認為在PMF上，需要我們不斷改進和提升，以適應市場和客戶的需求。

紀偉國A：北森的新產品出來以后會先做假設，找十個客戶來實驗，過可用性階段，在這個階段銷售不介入；第二階段是低價賣給20-50家客戶，完全由產品部門去賣，仍不讓銷售介入，這樣客戶的需求能夠直接反應給產品去改進；第三階段是定價，我們差不多知道市場和客戶情況，讓銷售去賣，一年能達到100-200家的客戶數量。單個產品的全部流程走下來基本要3年左右。

史彥澤A：首先，我們要找到每個單一產品線的PMF；另外，我們選取的目標市場和產品需要互相驗證，因此在PMF方面，我們需要客觀清晰的知道客戶群體和需求，等這些都探索完畢再去拓展市場。另外除了PMF，我們也要去計算產品推向市場后的各種指標如何。

關注點六：規模擴張和保持健康的成本，該如何選擇？究竟應該是不計成本地擴張規模，還是尋求成本和效率的平衡？

1、崔強Q：在營銷和銷售體系的搭建上，踩過什么坑？如何打造一個市場/銷售的運營利器，來降低獲客成本、提升轉化？

史彥澤A：1）調整意識找對人，原來會從很多大公司招人，但經驗表明很多人的優秀履歷是建立在原有公司成功的平臺體系下的，并不代表他們本身有搭建體系的意識以及會去搭建這套體系，所以去哪找到會搭建體系的人很重要；2）獲得一致性理解，體系搭建是一把手工程，當你要去實施的時候，業務部門的負責人可能會告訴你這不如做業績重要，這時候你要去說服他們同意，因為等產品和市場契合完畢，業務要準備規模增長的時候，沒有體系的支撐是轉不起來的。

2、崔強Q：客戶成功與否決定了一家SaaS公司的生死，請談談如何通過數字化和精細化運營提高客戶留存、降低客戶流失？

張溪夢A：1）在實施階段，要告訴客戶項目存在挑戰，并堅持給客戶的實施和服務做到位；2）要有規范的標準，在規范的時間節點內去完成；3）頂層的認知很重要，比如我們有兩套軟件，第二套還沒上線，這不是軟件的問題，而是管理層要有堅定的決心去替換原有的流程，這也需要一定的時間。

3、崔強Q：北森很早就開始搭建客戶成功團隊了，能否談談在用戶的全生命周期管理上有何心得？

紀偉國A：早期我們覺得有客戶成功的團隊就可以了，后來發現不夠；第二階段，是全員客戶成功，從售賣到交付，貫穿和客戶接觸的每個節點；后來又發現一個問題，如果是產品和市場不匹配，那后面都很難，所以我們又上溯到戰略層面，去選擇正確的市場。最后發現客戶成功其實是整個公司的一盤棋。

關注點七：組織效率。三位的公司都處在不同的階段，北森規模在2000人上下，銷售易在700人左右，GrowingIO 在300人左右。組織在不同階段，應該關注哪些內容？

1、崔強Q：北森做人力資源，在不同階段，如何做戰略選擇和組織力的調整？

紀偉國A：人數在300人以內，去關注人才和業務；人數過了500，就產生了組織張力，除了人才，還要關注目標和目標對齊；人數過了1000，開始產生“法約爾橋”，組織內部開始分裂，典型的就是客戶反饋的問題各部門踢皮球導致處理的過程很長，這個階段最重要的是建系統建流程，所有事情按照系統和流程去做。

2、崔強Q：企業在運營進入深水區的階段，投資方還能幫他們做些什么？

熊飛A：能幫助的沒有早期那么多，主要幫助有：1）更新市場情況；2）介紹人和資源，資方就像媒婆，隨著“帥小伙“能力越來越強，要給他們介紹更為優秀的人和更優質的資源。

關注點八：公司運營的數字化程度？

1、崔強Q：三位的公司都是做管理系統工具的。請問你們在自己公司的數字化管理上，做到了什么樣的水平？自己的公司會用哪些SaaS軟件？

史彥澤A：CRM我們用自己的產品支撐業務，這樣也會在使用中對我們的產品提出更高的要求；在內部協同上，銷售易整個產品與企業微信進行了打通，把協同和流程進行了結合；數據分析方面，我們用GrowingIO；在HR、財務、安全等方面，也在用北森等各類SaaS產品。

紀偉國A：我們的CRM、數據分析、財務軟件大部分都在云端，整體數字化做得比較好，所以疫情來了以后對整個業務沒有任何影響。

張溪夢A：GrowingIO是非常云化的公司，除了CRM在用銷售易，其他的軟件，工程師用的很多，比如軟件研發、BUG上報等等，然后類似zoom、人才管理等各種軟件也在用，未來營銷自動化等也要做。

關注點九：增長曲線

1、崔強Q：如果讓各位去畫這十年來公司的增長曲線，會是一個什么樣子？導致這樣一條曲線的原因是什么？

史彥澤A：早些年的增長，主要集中在中小企業市場；近幾年在中大型企業市場開始攀升，但這是個很挑戰的過程，投入很大但增速沒有以前高；未來隨著技術開發方面投入的完成，銷售易就能夠服務一些更大的行業客戶，因此下個節點增速和增長會逐漸提升。

紀偉國A：在2013年以前，我們是處于一個比較穩定的發展階段，到2013年轉大客戶之后增長就比較迅速，一直到2019年，隨著團隊、人數規模到了一定的階段，我們啟動了組織的流程變革，這時我們正好處于一個調整的階段，到2020年，因為疫情對數字化的利好，我們看到了一個更好的預期。

張溪夢A：過去5年經歷了兩個坎，在第三年產品線復雜度增加，招了很多特別牛的高管，但管理理念和當時我們的狀態匹配得不是很好；第四年又進入一個瓶頸，我們需要更多產品服務客戶，因此對于多產品線的組織要求又提高了。

2、崔強Q：對于企業的變化，投資方有哪些看法？

熊飛A：收入是客戶價值的變現，做客戶價值就是做長期收入，而做投資的本質也是做價值。投資方和企業一起踩過很多坑，原來我們更關注企業能賣多少，而不是給客戶創造多少價值，現在投資方不再是去投一個高估值的公司，而是高價值的公司。現在，三位的公司都是在做價值的階段，所以我們投資人的心態就很穩。最后，to B行業客戶價值的創造是穩扎穩打的，因此我們希望看到的曲線也是穩扎穩打的曲線。

崔強：謝謝幾位。我們通過這一系列的討論，試圖找到一家中國的SaaS 企業從創立到成為獨角獸，他會經歷哪些階段，中間會有哪些相似和不同，他們增長的核心是什么？希望能給大家帶來啟迪。