SaaS沉浮近十載，能突破重圍的企業(yè)有何共同特質(zhì)？

當前，資本市場的預(yù)期和認知又發(fā)生了哪些變化？

如何通過數(shù)字化手段管理核心指標，提升客戶體驗？

6月10日，來自國內(nèi)SaaS企業(yè)、投資機構(gòu)、媒體的5位嘉賓——銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤、北森創(chuàng)始人兼CEO紀偉國、GrowingIO創(chuàng)始人兼CEO張溪夢、經(jīng)緯中國合伙人熊飛、崔牛會創(chuàng)始人崔強，齊聚在銷售易北京總部，通過線上直播的形式，共同探討了“下一階段，中國SaaS企業(yè)如何破繭，實現(xiàn)可規(guī)模增長“的話題，以歷史為鏡、以需求為引、以客戶為中心，探討中國SaaS企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展之路。


在2個多小時的直播中，幾位嘉賓分別從外部的宏觀環(huán)境變遷和資本認知變化，以及企業(yè)內(nèi)部的精細化和數(shù)字化運營等角度對SaaS行業(yè)發(fā)展進行了靈魂發(fā)問。在此，小易精心為大家整理了各位嘉賓的回答，希望能為同屬于SaaS行業(yè)的你帶來一些思考與幫助。

外部——資本和行業(yè)

關(guān)注點一：從2016年下半年一直到2018年的下半年，對于SaaS行業(yè)來說，是一個資本的逃離期，為什么會出現(xiàn)這樣的狀態(tài)？ SaaS 公司的增長出了哪些問題？在這段時間段，各位都做了哪些調(diào)整？

1、崔強Q：從最早涉足ToB至今，經(jīng)緯的投資策略和評估標準有哪些改變？

熊飛A：經(jīng)緯從2012、2013年的時候開始投企業(yè)服務(wù)賽道，那時候海外有Salesforce等公司進行對標，所以當時關(guān)注的更多是大的方向和產(chǎn)品，然后我們從國內(nèi)去找這些方向和好的產(chǎn)品，包括銷售易、北森、GrowingIO等都不錯；到2018年方向開始轉(zhuǎn)變，更為關(guān)注商業(yè)化、標桿客戶的使用情況等。簡單說，過去是切蛋糕，現(xiàn)在我們更為關(guān)注蛋糕的奶油和口感。

2、崔強Q：那時銷售易已經(jīng)在做自己的PaaS 平臺，在資本的低潮期堅持重投入，當時的判斷是什么？如果重來一遍，會是什么樣的選擇？

史彥澤A：銷售易2015年開始做PaaS。做的原因是CRM是一個流程化很強的產(chǎn)品，我們要為客戶的流程服務(wù)，因此，客戶的聲音最為關(guān)鍵，當時在服務(wù)過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多中大型客戶的個性化需求用標準化的SaaS產(chǎn)品難以支撐，所以做PaaS勢在必行。

對于PaaS，我們投入了很多的資金和人力去開發(fā)，如果再來一遍，我們肯定還會干，因為我們是以客戶為中心提供服務(wù)的，而客戶需求就擺在那兒。

3、崔強Q： 北森錨定了大客戶方向，并從單一產(chǎn)品線延展到多產(chǎn)品線，考慮邏輯是什么？

紀偉國A：一方面從業(yè)務(wù)角度看，這是和人力資源業(yè)務(wù)本身相關(guān)的，人力資源天生是一個多模塊的業(yè)務(wù)；另一方面從客戶角度看，客戶出于安全、數(shù)據(jù)等方面的考慮，更習慣于從一個廠商購買所需求的全部產(chǎn)品，所以單一產(chǎn)品沒有生存空間，必須要向多產(chǎn)品線和一體化發(fā)展。

4、崔強Q：從0 到1 ，GrowingIO 在這個資本周期里經(jīng)歷了什么？

張溪夢A：從很幸運、很嗨再到比較糾結(jié)。GrowingIO在2015年的時候開始創(chuàng)業(yè)，最初總體來看我們很幸運，首先在融資方面，當時資本主要看大方向、產(chǎn)品價值以及創(chuàng)始人經(jīng)驗等，國內(nèi)市場也十分火熱，我們的融資比較順利；然后在產(chǎn)品端，我們沒有盲目擴大品類，而是集中做線上網(wǎng)站和APP的數(shù)據(jù)分析，用戶也很愛用。從2016年開始，競爭開始變得更為激烈，客戶的需求也越來越復(fù)雜，就需要我們開始進行階段性升級。

關(guān)注點二：2019年對于SaaS行業(yè)是一個回歸年，市場和資本逐漸回暖，回看各自的經(jīng)歷，如何看行業(yè)的轉(zhuǎn)變？

崔強Q：三位在美國都可以找到對標的產(chǎn)品，中國又是一個極其特殊的環(huán)境，照搬必然會帶來巨大的風險，兩個市場有哪些不同？

史彥澤A：首先是認知方面，美國的市場已經(jīng)成熟，客戶對于流程和軟件的認知十分清晰，客戶內(nèi)部也有專業(yè)懂軟件的人，廠商進入市場難度較低，而國內(nèi)對于SaaS的認知還處于初級階段，廠商的教育和服務(wù)成本都很高；其次是客戶需求，在美國SaaS產(chǎn)品很細分，廠商只需要把單點產(chǎn)品做深入即可，客戶其他的需求有其他廠商的產(chǎn)品去滿足，但在國內(nèi)客戶的需求很復(fù)雜，我們又是以客戶為中心，比如我們做CRM，客戶說我們看不到數(shù)據(jù)、報表，我們就要做BI，有更為復(fù)雜的需求我們還要做平臺，這導(dǎo)致軟件開發(fā)的成本很高。這兩個因素造就了國內(nèi)和美國市場的路徑不同。

紀偉國A：一方面，美國的客戶可以接受用你的主體軟件，然后用其他廠商的軟件搭配，但中國的客戶不接受；另一方面，中國的廠商也不太接受在客戶那里存在其他品牌的威脅，就把客戶的所有需求都做了，因此中國的競爭更慘烈。

張溪夢A：第一，美國廠商的產(chǎn)品是固化和標準化的，但國內(nèi)沒有標準化和規(guī)范化的體系；第二，SaaS產(chǎn)品在國內(nèi)的挑戰(zhàn)比較大，因為很多大企業(yè)都是定制化開發(fā)，而我們做SaaS其實更多應(yīng)該是我們?nèi)ザx標準的流程，所以和客戶有分歧，這就造成了需求的倒掛；第三，美國軟件很多，客戶可以組合使用，但國內(nèi)選擇沒有那么多，需要單個廠商解決所有的問題。

關(guān)注點三：對于新基建和數(shù)字化這波紅利，各位如何去跟進？

1、崔強Q：新基建的投入都在大型行業(yè)和領(lǐng)域，SaaS 在與傳統(tǒng)IT 供應(yīng)商之間競爭會有優(yōu)勢嗎？似乎格局早已經(jīng)形成，SaaS廠商如何入局，又如何破局？

史彥澤A：首先，在跟進方面，我們要做的是用新技術(shù)去服務(wù)客戶不變的價值鏈條，比如，銷售易有很多制造業(yè)的客戶，他們原有的業(yè)務(wù)價值鏈條其實沒有變，變的是外部的技術(shù)，我們和客戶在共同思考的問題是，新的技術(shù)會對價值鏈產(chǎn)生多大的影響，以及怎樣利用新技術(shù)去服務(wù)原有的價值鏈；然后是競爭和入局的問題，很多大企業(yè)用的是傳統(tǒng)IT供應(yīng)商的軟件和服務(wù)，產(chǎn)品比較固化，但隨著時代發(fā)展，這些大企業(yè)的客戶也在倒逼他們?nèi)ゲ粩喔潞透淖儯赃m應(yīng)不斷變化的需求，因此在以客戶為中心、滿足客戶需求變化的靈活性方面，云端的SaaS廠商更有優(yōu)勢，未來更有機會入局到這些大的行業(yè)和企業(yè)當中。

紀偉國A：我們一直在做大客戶，因此一直在局里PK，今年的疫情，使得很多大企業(yè)對于數(shù)字化的接受程度更高，因為SaaS產(chǎn)品相較于定制開發(fā)，無論是購買還是更新的成本都更低，唯一的弊端是有的大企業(yè)不接受云，這個比例大概是七成的企業(yè)可以接受。然后在企業(yè)內(nèi)部，我們的軟件主要面向HR，接受度還好，主要是IT部門接受度低，他們更希望自己去管理這些軟件。

張溪夢A：我們主要做數(shù)據(jù)分析，可以理解為工具，國內(nèi)數(shù)字化的浪潮在疫情后明顯改變，比如原來客戶大概有百分之十在做數(shù)字化，現(xiàn)在每家都在做，而很多企業(yè)在預(yù)算上都不設(shè)置上限，因此現(xiàn)在國內(nèi)的數(shù)字化發(fā)展非常正面。而且有一個概念是數(shù)字孿生，客戶現(xiàn)在想把線下流程搬到線上都做一遍，對于這些流程，很多客戶都希望能夠通過數(shù)據(jù)分析看到結(jié)果，所以對我們來說也是一個很大的機會。

內(nèi)部——組織和運營

關(guān)注點四：一個健康的SaaS 企業(yè)應(yīng)該長什么樣？應(yīng)該關(guān)注哪些核心指標？

1、崔強Q：從投資邏輯來看，投資人最關(guān)注哪些指標？通過哪些數(shù)據(jù)指標來判斷一家SaaS企業(yè)的健康度和可成長性？

熊飛A：過去很多投資人對于企業(yè)可能更多關(guān)注是否“長得胖”，去給企業(yè)“稱重”，現(xiàn)在越來越多的投資人開始關(guān)注企業(yè)是否“長得壯”，關(guān)注ROI等數(shù)值指標，因為我們通過觀察發(fā)現(xiàn)，“小而強”容易變得“大而強”，但“大而胖”想變得“大而強”就很困難。

具體來說我們比較關(guān)注四點：1、續(xù)約率和金額續(xù)約率，做中大型客戶的要在80%以上，做中小客戶的要在70%左右；2、LTV（用戶終身價值），也就是用戶長期生命價值比上成本是多少；3、看毛利率，好的企業(yè)毛利率應(yīng)該達到什么樣的水平；4、客單價，要做到每年逐步增長。

2、崔強Q：當前企業(yè)在管理時更關(guān)注哪些問題？主要抓哪些關(guān)鍵指標？

史彥澤A：第一，剛才熊總說的那些核心指標，對于企業(yè)管理來說都很重要；第二，是企業(yè)如何做到一開始就“長得壯”，我的核心感受是，一開始整個SaaS市場很熱鬧，沒人看這些指標，因為當時大家感覺中國和美國不一樣，市場上很多資方和競爭對手都是只“稱重”，導(dǎo)致我們內(nèi)部都產(chǎn)生了自我懷疑，考慮是否“虛胖”高于“長壯”，這說明當外部的考核指標一旦走偏，內(nèi)部的運營就會偏離。從2018年開始，SaaS企業(yè)才逐漸回歸商業(yè)本質(zhì)，去關(guān)注這些一早就知道的正確指標，并在內(nèi)部用數(shù)字化的手段和能力去處理“虛胖”的部分。

關(guān)注點五：增長是每家SaaS公司的核心訴求。如何實現(xiàn)可規(guī)模可復(fù)制的增長，什么樣的增長方式才是適合中國SaaS企業(yè)的方式？

崔強Q：企業(yè)發(fā)展到什么時間點，可以判斷到了規(guī)模化發(fā)展的關(guān)口？我們常聽到PMF（產(chǎn)品/市場契合點）這個詞，各位如何判斷公司已達到產(chǎn)品和市場的契合？

張溪夢A：我們現(xiàn)在面對的不是單個產(chǎn)品的PMF，而是多個產(chǎn)品線，就像一群孩子，他們的成長階段各不一樣，在美國，是單個產(chǎn)品做到極致，而我們是同時做好多個，所以我認為在PMF上，需要我們不斷改進和提升，以適應(yīng)市場和客戶的需求。

紀偉國A：北森的新產(chǎn)品出來以后會先做假設(shè)，找十個客戶來實驗，過可用性階段，在這個階段銷售不介入；第二階段是低價賣給20-50家客戶，完全由產(chǎn)品部門去賣，仍不讓銷售介入，這樣客戶的需求能夠直接反應(yīng)給產(chǎn)品去改進；第三階段是定價，我們差不多知道市場和客戶情況，讓銷售去賣，一年能達到100-200家的客戶數(shù)量。單個產(chǎn)品的全部流程走下來基本要3年左右。

史彥澤A：首先，我們要找到每個單一產(chǎn)品線的PMF；另外，我們選取的目標市場和產(chǎn)品需要互相驗證，因此在PMF方面，我們需要客觀清晰的知道客戶群體和需求，等這些都探索完畢再去拓展市場。另外除了PMF，我們也要去計算產(chǎn)品推向市場后的各種指標如何。

關(guān)注點六：規(guī)模擴張和保持健康的成本，該如何選擇？究竟應(yīng)該是不計成本地擴張規(guī)模，還是尋求成本和效率的平衡？

1、崔強Q：在營銷和銷售體系的搭建上，踩過什么坑？如何打造一個市場/銷售的運營利器，來降低獲客成本、提升轉(zhuǎn)化？

史彥澤A：1）調(diào)整意識找對人，原來會從很多大公司招人，但經(jīng)驗表明很多人的優(yōu)秀履歷是建立在原有公司成功的平臺體系下的，并不代表他們本身有搭建體系的意識以及會去搭建這套體系，所以去哪找到會搭建體系的人很重要；2）獲得一致性理解，體系搭建是一把手工程，當你要去實施的時候，業(yè)務(wù)部門的負責人可能會告訴你這不如做業(yè)績重要，這時候你要去說服他們同意，因為等產(chǎn)品和市場契合完畢，業(yè)務(wù)要準備規(guī)模增長的時候，沒有體系的支撐是轉(zhuǎn)不起來的。

2、崔強Q：客戶成功與否決定了一家SaaS公司的生死，請談?wù)勅绾瓮ㄟ^數(shù)字化和精細化運營提高客戶留存、降低客戶流失？

張溪夢A：1）在實施階段，要告訴客戶項目存在挑戰(zhàn)，并堅持給客戶的實施和服務(wù)做到位；2）要有規(guī)范的標準，在規(guī)范的時間節(jié)點內(nèi)去完成；3）頂層的認知很重要，比如我們有兩套軟件，第二套還沒上線，這不是軟件的問題，而是管理層要有堅定的決心去替換原有的流程，這也需要一定的時間。

3、崔強Q：北森很早就開始搭建客戶成功團隊了，能否談?wù)勗谟脩舻娜芷诠芾砩嫌泻涡牡茫?br />
紀偉國A：早期我們覺得有客戶成功的團隊就可以了，后來發(fā)現(xiàn)不夠；第二階段，是全員客戶成功，從售賣到交付，貫穿和客戶接觸的每個節(jié)點；后來又發(fā)現(xiàn)一個問題，如果是產(chǎn)品和市場不匹配，那后面都很難，所以我們又上溯到戰(zhàn)略層面，去選擇正確的市場。最后發(fā)現(xiàn)客戶成功其實是整個公司的一盤棋。

關(guān)注點七：組織效率。三位的公司都處在不同的階段，北森規(guī)模在2000人上下，銷售易在700人左右，GrowingIO 在300人左右。組織在不同階段，應(yīng)該關(guān)注哪些內(nèi)容？

1、崔強Q：北森做人力資源，在不同階段，如何做戰(zhàn)略選擇和組織力的調(diào)整？

紀偉國A：人數(shù)在300人以內(nèi)，去關(guān)注人才和業(yè)務(wù)；人數(shù)過了500，就產(chǎn)生了組織張力，除了人才，還要關(guān)注目標和目標對齊；人數(shù)過了1000，開始產(chǎn)生“法約爾橋”，組織內(nèi)部開始分裂，典型的就是客戶反饋的問題各部門踢皮球?qū)е绿幚淼倪^程很長，這個階段最重要的是建系統(tǒng)建流程，所有事情按照系統(tǒng)和流程去做。

2、崔強Q：企業(yè)在運營進入深水區(qū)的階段，投資方還能幫他們做些什么？

熊飛A：能幫助的沒有早期那么多，主要幫助有：1）更新市場情況；2）介紹人和資源，資方就像媒婆，隨著“帥小伙“能力越來越強，要給他們介紹更為優(yōu)秀的人和更優(yōu)質(zhì)的資源。

關(guān)注點八：公司運營的數(shù)字化程度？

1、崔強Q：三位的公司都是做管理系統(tǒng)工具的。請問你們在自己公司的數(shù)字化管理上，做到了什么樣的水平？自己的公司會用哪些SaaS軟件？

史彥澤A：CRM我們用自己的產(chǎn)品支撐業(yè)務(wù)，這樣也會在使用中對我們的產(chǎn)品提出更高的要求；在內(nèi)部協(xié)同上，銷售易整個產(chǎn)品與企業(yè)微信進行了打通，把協(xié)同和流程進行了結(jié)合；數(shù)據(jù)分析方面，我們用GrowingIO；在HR、財務(wù)、安全等方面，也在用北森等各類SaaS產(chǎn)品。

紀偉國A：我們的CRM、數(shù)據(jù)分析、財務(wù)軟件大部分都在云端，整體數(shù)字化做得比較好，所以疫情來了以后對整個業(yè)務(wù)沒有任何影響。

張溪夢A：GrowingIO是非常云化的公司，除了CRM在用銷售易，其他的軟件，工程師用的很多，比如軟件研發(fā)、BUG上報等等，然后類似zoom、人才管理等各種軟件也在用，未來營銷自動化等也要做。

關(guān)注點九：增長曲線

1、崔強Q：如果讓各位去畫這十年來公司的增長曲線，會是一個什么樣子？導(dǎo)致這樣一條曲線的原因是什么？

史彥澤A：早些年的增長，主要集中在中小企業(yè)市場；近幾年在中大型企業(yè)市場開始攀升，但這是個很挑戰(zhàn)的過程，投入很大但增速沒有以前高；未來隨著技術(shù)開發(fā)方面投入的完成，銷售易就能夠服務(wù)一些更大的行業(yè)客戶，因此下個節(jié)點增速和增長會逐漸提升。

紀偉國A：在2013年以前，我們是處于一個比較穩(wěn)定的發(fā)展階段，到2013年轉(zhuǎn)大客戶之后增長就比較迅速，一直到2019年，隨著團隊、人數(shù)規(guī)模到了一定的階段，我們啟動了組織的流程變革，這時我們正好處于一個調(diào)整的階段，到2020年，因為疫情對數(shù)字化的利好，我們看到了一個更好的預(yù)期。

張溪夢A：過去5年經(jīng)歷了兩個坎，在第三年產(chǎn)品線復(fù)雜度增加，招了很多特別牛的高管，但管理理念和當時我們的狀態(tài)匹配得不是很好；第四年又進入一個瓶頸，我們需要更多產(chǎn)品服務(wù)客戶，因此對于多產(chǎn)品線的組織要求又提高了。

2、崔強Q：對于企業(yè)的變化，投資方有哪些看法？

熊飛A：收入是客戶價值的變現(xiàn)，做客戶價值就是做長期收入，而做投資的本質(zhì)也是做價值。投資方和企業(yè)一起踩過很多坑，原來我們更關(guān)注企業(yè)能賣多少，而不是給客戶創(chuàng)造多少價值，現(xiàn)在投資方不再是去投一個高估值的公司，而是高價值的公司。現(xiàn)在，三位的公司都是在做價值的階段，所以我們投資人的心態(tài)就很穩(wěn)。最后，to B行業(yè)客戶價值的創(chuàng)造是穩(wěn)扎穩(wěn)打的，因此我們希望看到的曲線也是穩(wěn)扎穩(wěn)打的曲線。

崔強：謝謝幾位。我們通過這一系列的討論，試圖找到一家中國的SaaS 企業(yè)從創(chuàng)立到成為獨角獸，他會經(jīng)歷哪些階段，中間會有哪些相似和不同，他們增長的核心是什么？希望能給大家?guī)韱⒌稀?br />